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Descifrando el futuro de la educación empresarial



Después de un declive de 40 años, el espíritu empresarial está viviendo un momento clave. La pandemia desató una serie de cambios masivos en la forma en que las personas trabajan y empujó a algunos posibles empresarios a dar el salto.


Estas son solo buenas noticias para Asheesh Advani, director ejecutivo de Junior Achievement Worldwide, la icónica ONG de 103 años que enseña a millones de jóvenes sobre el espíritu empresarial, la preparación para el trabajo y la salud financiera. A principios de este año, JA fue nominada para el Premio Nobel de la Paz y, durante cuatro años consecutivos, ha sido clasificada entre las diez mejores organizaciones de bien social del mundo. JA Worldwide también acaba de figurar entre los 100 mejores lugares de trabajo para innovadores de Fast Company.


En septiembre, JA Worldwide participará en la Asamblea General de las Naciones Unidas y la Cumbre de Transformación de la Educación, que busca reinventar los sistemas educativos y revitalizar los esfuerzos globales para lograr el Objetivo Global 4.


Asheesh asumió el mando de JA en 2015 después de construir y vender dos empresas innovadoras. Fundó CircleLending, una empresa pionera en préstamos entre pares, que fue adquirida por Virgin en 2007. Posteriormente se desempeñó como director ejecutivo de Covestor, que abrió un camino temprano en la gestión de activos en línea y fue adquirida por Interactive Brokers en 2015.


Me senté a hablar con Asheesh sobre la mentalidad emprendedora, el liderazgo lateral, la construcción de una cultura global y más.

Alisa: Asheesh, eres un emprendedor. ¿Qué te hizo interesarte en liderar una gran ONG global?

Asheesh: ¡Gran pregunta! Mis ambiciones empresariales comenzaron cuando era un estudiante adolescente de JA en Toronto. Tuve experiencias tempranas con el espíritu empresarial a través de JA, y luego comencé una empresa a los veinte años que terminó siendo adquirida por Virgin Group de Richard Branson. Esa experiencia a una edad temprana me llevó a empresas adicionales y se consolidó con la confianza en mí mismo de que abordaría cada oportunidad de liderazgo como lo haría un empresario.


Pero entonces un amigo de mi círculo perdió a su padre. Era la primera vez que alguno de mis amigos perdía a uno de sus padres y tuvo un gran impacto en mí. Durante el funeral, escuché historias sobre su vida y comencé a reflexionar sobre la idea del impacto y el legado. Ese fue el momento en que comencé a considerar el impacto del espíritu empresarial y el liderazgo de una manera nueva.

Cuando se me presentó la oportunidad de liderar JA, me atrajo la misión de JA: inspirar y preparar a los jóvenes para tener éxito en la economía global, para desarrollar la próxima generación de emprendedores. Vi la oportunidad no solo de impactar a los jóvenes, sino también de lograr un cambio real en el mundo a través de su trabajo y su legado. Gen Z no solo quiere iniciar negocios; quieren mejorar el mundo, ya sea repensando la agricultura en las partes del mundo afectadas por la sequía, dando nueva vida a los materiales que de otro modo terminarían en los vertederos, creando soluciones para los desafíos de salud mental y más.


También reconocí que tendría que aprender nuevas habilidades de liderazgo ya que JA es global y muy descentralizada en su estructura.

Alisa: ¿Cómo te acercas a liderar esta organización global distribuida? No tienes la misma autoridad directa que tenías en las empresas que dirigías.

Asheesh: Así es. JA está organizado en una red de equipos con más de 300 entidades legales en todo el mundo que emplean a más de 2,700 personas. También contamos con pequeños equipos sobre el terreno en más de 100 países.


Cada equipo informa a una junta directiva local, con supervisión adicional de equipos regionales y globales. Este modelo de gobierno distribuido era nuevo para mí cuando comencé en JA, pero ahora creo que es el camino del futuro. Proporciona lo mejor de la experiencia y la toma de decisiones a nivel mundial, regional y local. La idea de que un ejecutivo en Boston sepa qué es lo mejor para un miembro del personal, un estudiante o un maestro en Lima, Lagos o Ludhiana está desactualizada.

Alisa: Eso tiene sentido, pero ¿cómo te aseguras de que la entidad más grande pueda alinearse a través de las fronteras?

Asheesh: Necesitamos coordinar asuntos como nuestra marca, tecnología, medición de impacto y otros elementos de gobierno. Así que introdujimos un marco llamado Fixed-Flexible-Freestyle (FFF), mediante el cual algunos asuntos son globalmente fijos, regionalmente flexibles o locales de estilo libre. Esto proporciona un lenguaje y una estructura simples para comunicar lo que compartimos a través de las fronteras y empodera al personal local para tomar la mayoría de las decisiones. Por ejemplo, recientemente modernizamos la marca JA y pudimos implementarla a nivel mundial con el beneficio de parámetros fijos, flexibles y de estilo libre, por lo que hay algo en común claro, pero también un control local significativo sobre cómo se desarrolla la vida para beneficiar a las escuelas locales. estudiantes, personal y patrocinadores.

Alisa: ¿Pero cómo consigues que la gente haga lo que tú quieres que haga?

Asheesh: ¡Bueno, rara vez lo hago! En su lugar, tratamos de co-crear soluciones con la red JA. Por ejemplo, tenemos una iniciativa llamada JA Labs, en la que definimos un tema, por ejemplo, "soluciones para empoderar a los desatendidos", y brindamos financiamiento a las ubicaciones de JA que se postulan para expandir un pequeño proyecto piloto o probar algo completamente nuevo. No estamos tan preocupados por el fracaso de una iniciativa como por no intentarlo en primer lugar.

Alisa: He estado leyendo y hablando con la gente sobre la Web 3 y la descentralización, como tecnología y también como estructura organizativa. Y hemos escuchado mucho sobre las DAO (Organizaciones Autónomas Descentralizadas) que requieren una nueva forma de liderazgo. Parece que JA tiene algunas similitudes con los DAO.

Asheesh: JA llega a más jóvenes emprendedores que cualquier otra organización en el planeta. Y al conocer a estos pioneros dinámicos, puedo decirles que entienden y adoptan el liderazgo descentralizado más fácilmente que los líderes empresariales exitosos que tienen más de 30 años.


El liderazgo de Web 3 requiere una comprensión de la descentralización que sea moderna y diferente. No se trata solo de aceptar que otros tienen un punto de vista diferente al tuyo o de construir equipos diversos, sino también de dar la bienvenida a esa diferencia e invitar a otros a levantar la mano para cocrear y coorganizar la iniciativa, incluso si el resultado es diferente al lo que querías lograr.


Algunos líderes tienen dificultades para perder el control del resultado (yo mismo no soy inmune a esto), pero al final, descubro que los resultados superan mis expectativas en lugar de no alcanzarlas.

Alisa: Si no puede controlar el resultado, ¿cómo puede manejar las expectativas de los miembros de la junta y los inversionistas?

Asheesh: Es exactamente por eso que los líderes pueden tener dificultades para adoptar el liderazgo lateral y la descentralización. Manejar las expectativas es fundamental para lo que la mayoría de los líderes deben hacer, pero aún tenemos que descubrir cómo comunicar de manera efectiva a los miembros de la junta que los resultados a corto plazo son menos importantes que el impacto a largo plazo. Los líderes deben hacer ambas cosas: generar resultados a corto plazo que sean medibles y claros, generar capital social con los miembros de la junta directiva y los inversores. Eso les permite adoptar iniciativas a más largo plazo que permiten inversiones en la visión, el cambio que desea ver e impactar, nuestro papel en hacer realidad ese cambio. Eso es difícil de hacer en la práctica.

Alisa: ¿Qué más te mantiene despierto por la noche?

Asheesh: A corto plazo, es la pérdida de aprendizaje causada por la pandemia. (¡Eso y las solicitudes universitarias de mis gemelos, que vencen en unas pocas semanas!) A más largo plazo, me preocupan los problemas globales que se resuelven mejor localmente, pero tal vez no estén en una línea de tiempo lo suficientemente rápida como para tomar una decisión. impacto global, o no tienen la financiación que la escala global podría traer. Esto es especialmente cierto en el caso de las soluciones tecnológicas.


Hay tantas cosas que podemos hacer con la tecnología que pueden marcar una diferencia real en todo el mundo, especialmente en el contexto de la educación, pero algunas de esas soluciones no se adaptarán a los millones de jóvenes sin acceso a la banda ancha o los dispositivos que necesitan para participar. Hemos hecho que ambos lados de la ecuación de la tecnología educativa (su proliferación y la necesidad de opciones de menor tecnología) sean fundamentales para nuestro plan estratégico, pero todavía me mantiene despierto por la noche.


Conoce más de Junior Achievement México en: www.jamexico.org.mx


Lee el articulo original en: forbes.com

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